Sono passati più di sette anni dall’inizio della crisi, molte aziende sono scomparse e tra quelle rimaste non poche faticano a far tornare i conti. Per far fronte alla situazione tra le ricette disponibili la preferita è stata ed è la riduzione dei costi, ovviamente i costi altrui, così ognuno punta l’indice verso l’altro: per proprietà e dirigenza gli impiegati sono sempre troppi, mentre verso gli operai spicca il luogo comune dei “fannulloni” e “assenteisti”; a parti inverse la vox populi rimprovera ai dirigenti oltre al numero soprattutto alti stipendi e magri risultati, la stessa proprietà un tempo oggetto di ogni attenzione, oggi viene guardata con sospetto, troppo attenta ai profitti e decisamente meno presente quando serve investire. Questo clima di reciproca sfiducia non solo non aiuta la produttività ma neppure la razionalità e la lucidità, requisiti fondamentali per affrontare i momenti difficili; ci si dimentica: che certo i costi sono importanti, ma fare impresa significa innanzitutto creare valore. E intanto gli anni passano e con essi la speranza che tutto ritorni come prima, senza accorgersi che la crisi proprio questo vuole insegnarci, quel “prima” non era e non sarà più la soluzione, bensì sempre più il problema. Fiumi d’inchiostro per esoteriche quanto improbabili analisi sociologiche della globalizzazione, senza sfiorare neppure la questione che sta stravolgendo il nostro apparato produttivo, tanto semplice quanto radicale nei suoi effetti; il consumatore è tornato sovrano, il mondo è diventato il suo palcoscenico raggiungibile con un clic, può consultare e confrontare ogni offerta e, ogni giorno più scaltro, è disposto a pagare solo il valore aggiunto che riceve; non ultimo, stimolato dall’incredibile e costante innovazione tecnologica, è diventato sempre più volubile ed esigente. Del resto, basterebbe un minimo di introspezione per osservare come, quanto e tutti, in questi anni abbiamo affinato il nostro gusto, certo ognuno ha i propri pallini, ma per dirla alla Totò: è il totale che fa la somma. Poi però si torna in azienda e si vorrebbe che tutto fosse rimasto come prima, ogni cambiamento viene vissuto come lesa maestà, come se produrre e consumare non fossero due corni dello stesso problema. E non ci si lasci ingannare dalla differenza tra i beni capitale che acquistano e vendono le imprese e i beni che ognuno acquista e consuma, si tratta di un’unica catena magari sempre più lunga e intricata, ma la stessa, ormai simile anche nelle dinamiche. Se vogliamo accontentare questo nuovo dominus, che poi siamo tutti noi, bisogna fare tabula rasa della vecchia fabbrica: dimentichiamoci di quadri e dirigenti tanto zelanti nella trasmissione del comando ma ancor più attenti alle gerarchie e ai loro gradi, quanto approssimativi e superficiali nell’analisi dei risultati; ma dimentichiamo anche di impiegati e operai chiusi nei loro orti, dietro a siepi meglio curate dei frutti del loro operare; e infine dimentichiamo anche l’imprenditore, ma anche primo azionista, ma anche primo dirigente, convinto che basti girare il cappello che tanto l’impresa, magari ereditata o costruita ai tempi delle vacche grasse, come un buono del tesoro, darà a prescindere i suoi frutti. Al di là del sarcasmo quel modello che per tanti anni ha funzionato così bene, oggi deve essere ripensato; chi scrive è convinto che l’uscita dalla crisi passi da un profondo ridisegno di tutte le funzioni aziendali e delle relazioni che le legano, il risultato sarà un nuovo modo di fare impresa. Parlare di operai e impiegati generici, magari sognando che diventino intercambiabili, non ha alcun senso; ogni funzione presuppone uno specialista che crei almeno il valore richiesto dal mercato, sapendo che l’innovazione tecnologica ridefinirà, automatizzando a un costo inferiore, continuamente quella funzione. Non fare gli investimenti tecnologici richiesti significa utilizzare uno specialista per produrre un valore inferiore al proprio costo, ma allo stesso tempo ogni funzione deve essere riformata verso lavori a più alto valore aggiunto; la formazione non è un benefit ma un asset tanto decisivo quanto ogni altro investimento, anzi per dirla tutta è l’investimento a più alto rischio e quindi deve diventare oggetto di massima cura. Ai manager spetta l’organizzazione della catena del valore, non servono gerarchie spesso auto-referenziali, ma collegamenti efficienti tra chi crea e chi riceve il valore, il cliente, la soddisfazione di quest’ultimo e non l’obbedienza al manager sono l’obiettivo. Per ottenere quel risultato i manager sono chiamati a costruire sistemi di feedback in grado di misurare e correggere continuamente quel rapporto, la meritocrazia non è una scelta etica per anime belle bensì una necessità economica. Siamo a un punto delicato, creare valore nell’economia della divisione della conoscenza e tutt’altra cosa rispetto alla vecchia divisione del lavoro. Mentre per quest’ultima bastava dirigerne gran parte della “forza” lavoro, i così detti blue collars, verso i movimenti richiesti per la produzione del bene, e quindi un buon sistema di comando e un certo grado di coercizione erano più che sufficienti al raggiungimento del fine; così come visto l’esiguo numero di white collars della vecchia fabbrica la cooptazione costruita dal clima “famigliare” che si respirava in tante aziende risultava efficace, con la divisione e direzione della conoscenza le cose vanno diversamente. Per creare valore attraverso l’applicazione di competenze tecniche o commerciali non basta ripetere meccanicamente ciò che si sa già ad ogni situazione, come una forza su una leva, ma un’attiva rielaborazione delle proprie competenze in funzione della situazione, dove il valore apportato non è un “dato” preconfezionato da aggiungere, ma il “risultato” sempre nuovo e verificabile solo a posteriori. Per ottenere questo serve un grado di partecipazione all’impresa, da parte di quelli che ho definito specialisti, non comparabile alla vecchia struttura industriale. I modi per raggiungere questo elevato grado di partecipazione sono diversi: lo si può fare attraverso le rappresentanze collettive dei vari protagonisti, o azienda per azienda, di certo non può essere lasciato al caso. Alle proprietà, ai manager, agli stessi specialisti, spetta l’onere di trovare questa nuova sintesi, dialogo, confronto, voglia di rimettersi in discussione ne sono il presupposto. Veniamo infine alla funzione più delicata, l’imprenditore. In un mercato così dinamico e competitivo l’illusione dell’uomo solo al comando, magari sull’onda di vecchi successi, rischia di rimanere tale, e soprattutto di precedere brutti risvegli. Certo dev’essere uno, ma come un buon direttore d’orchestra deve prestare attenzione agli archi che all’interno dell’impresa lo informano dei costi, ma ancora più vigile deve essere verso i fiati che gli raccontano delle occasioni e dei pericoli che pullulano nel mercato, e solo a quel punto imprimere il movimento all’orchestra. Fuor di metafora l’imprenditore è un mestiere difficile, anzi il più difficile, può coincidere con la proprietà ma lo può fare anche l’amministratore delegato, quel che è certo è che non può essere uno status, chi decide sarà giorno per giorno attraverso l’analisi dei risultati il mercato. La crisi è stata così lunga che ormai tutti conosciamo l’etimologia greca della parola, per rompere con il passato e per cambiare veramente, non solo non bisogna guardare agli altri ma a se stessi, serve un cambio di cultura, non si tratta di leggere libri, ma di ripensarsi, di ridefinire le proprie idee, e con esse i priori valori, modificare di conseguenza i propri costumi, le proprie abitudini e infine i priori comportamenti quotidiani; a quel punto e solo a quel punto, la crisi da costante affanno diverrà un piacevole ricordo.